LA COCINA - Episodio 39
Episodio 39 - Como Pedir un Ascenso: Lo que Realmente Quieren Escuchar
Este es el ultimo episodio de la Fase 3. Y voy a empezar con algo que Sam Susser, presidente y CEO de SSP Partners, me dijo directamente en una reunion frente a todo el equipo de gerencia.
Se detuvo en medio de su presentacion, me miro directamente, y dijo: deseo que todos en esta sala fueran como Mike. Mike es honesto, a veces brutalmente honesto, pero eso es exactamente lo que necesitamos si queremos mejorar como organizacion.
No lo cuento para presumir. Lo cuento porque ese momento encapsula exactamente lo que este episodio es sobre. Sam no estaba elogiando mi velocidad de trabajo, ni mi conocimiento del menu, ni mi eficiencia operacional. Estaba elogiando algo que la mayoria de las personas en esa sala habian evitado demostrar: la disposicion de decir la verdad cuando importaba, con evidencia, sin agenda personal, y en el momento correcto.
Eso es lo que construye el caso para un ascenso. No la lista de habilidades que puedes describir en una conversacion. La historia de quien has sido en el trabajo real.
Hablemos primero de algo que mucha gente hace mal antes de que llegue la conversacion del ascenso: esperar a que alguien les ofrezca el siguiente paso sin haberlo pedido nunca.
En mis anos como gerente de distrito, conoci cocineras y lideres extraordinariamente capaces que esperaron anos para un ascenso que nunca llego, no porque no lo merecieran sino porque nunca comunicaron que lo querian. Asumieron que su trabajo hablaria por si solo. Que la gerencia los notaria y actuaria. Que pedir directamente era innecesario o incluso de mal gusto.
Esa suposicion es costosa. Los gerentes tienen muchas responsabilidades y muchas personas a cargo. Pueden observar desempeno excelente sin convertir automaticamente esa observacion en una accion de ascenso, especialmente si no saben que la persona quiere mas responsabilidad. La claridad de intension, comunicada directamente, no garantiza el ascenso. Pero la ausencia de esa claridad casi siempre lo retrasa o lo impide.
Pedir el ascenso no es arrogancia. Es claridad sobre lo que quieres y confianza suficiente para comunicarlo.
Ahora la pregunta practica: cuando es el momento correcto para tener esa conversacion?
El momento correcto tiene tres condiciones que deben cumplirse simultaneamente. La primera es que tienes evidencia. No la intencion de tener evidencia algun dia. Evidencia real y documentada de que ya estas haciendo el trabajo del siguiente nivel, aunque todavia no tengas el titulo. El historial que construiste en el episodio veintiseis.
La segunda condicion es que hay una oportunidad real o proxima. Pedir un ascenso cuando no hay posicion disponible ni en el horizonte es una conversacion que puede crear tension sin producir resultado. La conversacion correcta en ese contexto no es pedir el ascenso sino preguntar: que necesito demostrar para estar lista cuando esa posicion se abra?
La tercera condicion es que la relacion con tu gerente esta en un buen momento. No en medio de un periodo de tension, no despues de un incidente dificil, no cuando la operacion esta en crisis. En un momento de estabilidad donde tu gerente puede recibir la conversacion con la atencion que merece.
Cuando esas tres condiciones se alinean, ese es el momento.
Hablemos del contenido de la conversacion, porque como la estructuras determina como es recibida.
El error mas comun es abrir con lo que quieres. Quiero ser considerada para la posicion de kitchen manager. Esa apertura pone al gerente inmediatamente en posicion de decir si o no antes de que haya escuchado el caso. Y un no dado antes de escuchar el caso es mucho mas dificil de revertir que una respuesta a un caso bien presentado.
La apertura correcta es el contexto y la intencion. He estado en este rol durante un tiempo y he estado trabajando especificamente en desarrollar las habilidades que creo que se necesitan para el siguiente nivel. Me gustaria tener una conversacion contigo sobre mi desarrollo y sobre lo que ves en mi futuro en esta operacion. Esa apertura invita al gerente a una conversacion, no a una decision inmediata.
Despues de la apertura viene la evidencia especifica. No generalizaciones. Ejemplos concretos de lo que has hecho que va mas alla de los requisitos de tu posicion actual. En los ultimos seis meses he entrenado a tres personas nuevas, todas tienen evaluaciones positivas. Identifique e implemente un ajuste en el proceso de apertura que redujo el tiempo de preparacion en veinte minutos. Mantuve el estandar de temperatura en todos mis turnos sin una sola observacion critica en las dos ultimas auditorias.
Despues de la evidencia viene la pregunta de desarrollo. No la demanda del ascenso. La pregunta sobre lo que necesitas para llegar ahi. Basandote en lo que ves en mi trabajo, que es lo que todavia necesito desarrollar para estar lista para el siguiente nivel? Esa pregunta le dice al gerente que eres coachable, que no estas asumiendo que ya lo sabes todo, y que estas dispuesta a recibir retroalimentacion honesta.
Necesito hablarte de la respuesta que mas duele: el no, o el todavia no.
Si tu gerente escucha tu caso completo y te dice que no hay una posicion disponible, o que todavia no ves lista, o que hay factores fuera de tu control que impiden el ascenso en este momento, esa respuesta tiene que recibirse de una manera especifica si quieres preservar tanto tu dignidad como la relacion profesional.
Lo primero es no reaccionar con emocion en el momento. La frustracion es completamente valida. Pero expresarla en esa conversacion cambia la narrativa de eres una profesional que pidio feedback honesto a eres alguien que no puede manejar un no. Esa segunda narrativa es muy dificil de borrar.
Lo segundo es hacer la pregunta de seguimiento. Que especificamente necesito demostrar o desarrollar para que la respuesta sea diferente? Esa pregunta convierte el no en un mapa. Si el gerente no puede responder esa pregunta con especificidad, eso tambien es informacion: puede ser que en esa operacion especifica el ascenso no sea posible independientemente de lo que hagas, y esa informacion tiene valor para tus decisiones futuras.
Lo tercero es cumplir lo que se acuerdo y revisitar la conversacion en el plazo establecido. No mensualmente con presion creciente. En el plazo que el gerente indico, con la evidencia adicional que se acordo.
Termino con algo que quiero que te quedes de esta Fase 3 completa.
Empezamos la Fase 3 en el episodio veintisiete preguntando que es exactamente un kitchen lead. A lo largo de trece episodios construimos la apertura, el cierre, la delegacion, el conflicto, el entrenamiento, las decisiones en ausencia del gerente, el control de calidad, el inventario, el lenguaje del lider, la conversacion dificil, los estandares de marca, y ahora la conversacion del ascenso.
Eso es lo que significa tomar el mando. No un titulo. No una decision de la gerencia. Una acumulacion de habilidades, decisiones, y evidencia que hace que la pregunta de quien deberia ser la gerente de cocina tenga una respuesta obvia antes de que nadie la haga.
La Fase 4 se llama La Asistente que Manda. Y empieza en el episodio cuarenta con algo que va a requerir que pienses sobre el trabajo de una manera todavia diferente: como asistente de gerente de cocina, ya no solo eres responsable del turno. Eres responsable del programa.
Tres preguntas finales de la Fase 3.
Primera: Con lo que sabes ahora despues de trece episodios de la Fase 3, que conversacion de ascenso podrias tener hoy que no podrias haber tenido al final de la Fase 2? Que evidencia tienes ahora que no tenias entonces? Esa diferencia es lo que esta fase construyo.
Segunda: De todo lo que vimos en la Fase 3, que es lo que mas claramente todavia necesitas desarrollar antes de que la conversacion del ascenso tenga el resultado que quieres? Nómbralo sin evasion. Ese es tu trabajo para los proximos meses.
Tercera: Si la conversacion del ascenso ocurriera manana, quien es la primera persona que mencionarias como referencia de tu trabajo, y que diria esa persona sobre ti? La respuesta a esa pregunta te dice exactamente si ya tienes el tipo de reputacion que respalda el caso que quieres hacer.
Este ha sido el episodio treinta y nueve de La Cocina y el cierre de la Fase 3: Tomando el Mando. La Fase 4, La Asistente que Manda, comienza en el episodio cuarenta. Nos espera el rol de asistente de gerente de cocina, los pedidos y proveedores, los costos, el horario, las evaluaciones de desempeno, la seguridad laboral, y el ingles del negocio.
Soy Mike Hernandez. Nos vemos en la Fase 4.