LA COCINA - Episodio 37
Episodio 37 - La Conversacion Dificil: Como Hablar Cuando Hay un Problema de Desempeno
En el episodio treinta y uno hablamos de conflicto en el equipo: tension entre personas, competencia por recursos, diferencias de estandar. Hoy vamos a algo diferente pero relacionado: la conversacion directa sobre el desempeno de una persona especifica.
Esta es la conversacion que mas evitan las lideres nuevas. No el conflicto abierto, que al menos es visible y tiene urgencia. La conversacion sobre desempeno es la que se posterga semana tras semana porque es incomoda, porque requiere confrontar a alguien directamente, y porque muchas lideres no saben exactamente como hacerla sin que se convierta en un problema mayor que el problema original.
En Bristol, Tennessee, cuando era gerente de area con Mountain Empire, uno de los retos mas constantes que enfrentaba era ayudar a mis gerentes de tienda a tener esas conversaciones. Muchos de ellos preferian tolerar el desempeno deficiente, dar rodeos en las evaluaciones, o esperar que la situacion se resolviera sola, antes de hablar directamente con la persona. Esa evasion casi siempre producia resultados peores que la incomodidad de la conversacion directa.
Hoy construimos el mapa para esa conversacion.
Primero necesito decirte algo que cambia completamente la manera en que se percibe esta conversacion: una conversacion de desempeno no es un ataque. Es un acto de respeto.
Cuando le dices a alguien directamente que algo en su trabajo no esta cumpliendo el estandar y que necesita cambiar, le estas dando informacion que necesita para mejorar. Le estas diciendo que todavia crees que puede hacerlo mejor. Le estas tratando como a una profesional que puede recibir retroalimentacion y actuar en base a ella.
Lo que no es respetuoso es seguir tolerando el problema sin decir nada, dejar que la persona siga creyendo que todo esta bien cuando no lo esta, y eventualmente llegar a una situacion donde las consecuencias son severas sin que la persona haya tenido la oportunidad de corregir.
Esa perspectiva, la de que decir la verdad directamente es el acto de respeto y que el silencio es la evasion, cambia la manera en que se siente la conversacion antes de tenerla.
Hablemos de cuando tener la conversacion, porque el momento importa tanto como el contenido.
La conversacion de desempeno se tiene cuando hay un patron observable, no despues de un solo incidente. Un error aislado en un turno dificil no es una conversacion de desempeno. Es una correccion puntual, inmediata, y especifica, que ya aprendimos en el episodio treinta y dos. Una conversacion de desempeno se justifica cuando el mismo problema aparece repetidamente, cuando has corregido puntualmente y no ha habido cambio sostenido, o cuando el impacto del problema en la operacion o en el equipo es suficientemente serio como para requerir atencion formal.
El momento dentro del dia tambien importa. No durante el rush. No frente al equipo. No al final de un turno especialmente dificil cuando las emociones estan altas. En un momento de calma relativa, en privado, cuando ambas personas pueden estar presentes en la conversacion sin la presion inmediata del trabajo encima.
Ahora la estructura de la conversacion, porque tener la estructura clara antes de entrar es lo que permite mantener el enfoque cuando la conversacion se pone dificil.
El primer paso es abrir con el proposito, no con el problema. No empiezas con lo que hizo mal. Empiezas con por que estas teniendo esta conversacion. Quiero hablar contigo sobre algo que he notado en los ultimos turnos porque me importa que te vaya bien en este trabajo y porque creo que podemos resolverlo. Ese encuadre establece desde el principio que la conversacion es sobre el trabajo, no sobre la persona, y que tu intencion es constructiva, no punitiva.
El segundo paso es describir el comportamiento especifico, no el caracter. No dices eres descuidada con la seguridad alimentaria. Dices en los ultimos tres turnos he notado que el registro de temperatura no se ha completado antes de las nueve de la manana, que es el estandar que tenemos. Esa especificidad hace la conversacion factual en lugar de personal, y le da a la persona exactamente la informacion que necesita para saber que tiene que cambiar.
El tercer paso es el impacto. Por que importa lo que estas senialando? El registro de temperatura incompleto nos deja sin la documentacion que necesitamos si hay una pregunta de seguridad alimentaria o si llega una auditora. Conectar el comportamiento con su consecuencia real le da a la persona una razon para cambiar que va mas alla de complacerte a ti como lider.
El cuarto paso es la pregunta, no la instruccion. No le dices que hacer. Le preguntas que paso. Hay algo que hizo dificil completar el registro en esos turnos? Esa pregunta puede revelar informacion que no tenias: que el turno estuvo inusualmente ocupado, que hubo un problema con el equipo de registro, que no entendio exactamente que se esperaba. O puede revelar que simplemente no habia sido una prioridad. En cualquier caso, la pregunta abre un dialogo que la instruccion cerraria.
El quinto paso es el acuerdo especifico. La conversacion no termina con buenas intenciones. Termina con algo concreto: que va a cambiar, para cuando, y como van a saber las dos que el cambio esta ocurriendo. Ese acuerdo le da a la persona claridad sobre lo que se espera y te da a ti un punto de referencia para el seguimiento.
Quiero hablar de como manejar las reacciones que mas frecuentemente hacen que esta conversacion se desvie, porque ocurren y estar preparada para ellas es parte de tener la conversacion bien.
La primera reaccion es la defensividad. La persona se pone a la defensiva, explica por que lo que hizo fue razonable, senalia otras situaciones donde otras personas hacen lo mismo. Tu respuesta no es debatir ni conceder. Es mantener el enfoque en el comportamiento especifico y en el estandar. Entiendo que ha sido dificil. El estandar sigue siendo el mismo y necesito que lo cumplamos.
La segunda reaccion es el silencio o la pasividad. La persona no responde, asiente sin comprometerse, parece estar esperando que la conversacion termine. Tu respuesta es hacer preguntas especificas que requieren una respuesta real. Necesito saber si tienes lo que necesitas para cumplir con el registro de temperatura en cada turno. Que necesitarias para que eso sea posible?
La tercera reaccion es la emocion intensa. La persona llora, se molesta, reacciona con una intensidad que supera lo que esperabas para la situacion. Tu respuesta es parar la conversacion brevemente, dar espacio para que la emocion baje, y volver al proposito original cuando sea posible. Veo que esto te afecta y quiero darte un momento. Cuando estes lista, me gustaria que terminemos esta conversacion porque es importante para las dos.
Hay algo que quiero decir sobre el rol de kitchen lead en estas conversaciones que conecta con el episodio veintisiete.
Como kitchen lead, tienes autoridad para tener conversaciones de desempeno sobre comportamientos y estandares que estan directamente bajo tu supervision durante el turno. No tienes autoridad para tomar decisiones de empleo, imponer consecuencias formales, o cambiar la posicion de alguien en el equipo. Esas decisiones pertenecen al gerente.
Lo que si puedes y debes hacer es tener la conversacion, documentar lo que discutiste y el acuerdo al que llegaron, y escalar al gerente si el patron continua despues de la conversacion o si el comportamiento tiene consecuencias de seguridad o de estandar que requieren accion formal.
Esa claridad sobre tu rol en el proceso de desempeno es lo que te permite actuar dentro de tu autoridad real sin ni subactuar por miedo ni sobreactuar por exceso de celo.
Tres preguntas para tu camino a casa.
Primera: Hay algun problema de desempeno en tu equipo ahora mismo que has estado postergando atender directamente? Si la respuesta es si, que es exactamente lo que te ha detenido? El momento incorrecto, no saber como hacerlo, o miedo a la reaccion? Ese obstaculo especifico es el que este episodio te ayudo a manejar.
Segunda: Practica la estructura de cinco pasos mentalmente con esa situacion especifica. Como abririas la conversacion? Que comportamiento especifico describirias? Cual es el impacto concreto? Que pregunta harias? A que acuerdo especifico quieres llegar? Tener esa preparacion mental antes de la conversacion real reduce dramaticamente la probabilidad de que se desvie.
Tercera: Piensa en una conversacion de desempeno que alguien tuvo contigo en algun momento de tu carrera. Fue bien o mal? Que hizo que funcionara o que no funcionara? Esa experiencia personal es parte de tu formacion como lider. Usala para decidir conscientemente que tipo de conversacion quieres ser capaz de tener, no solo que tipo quieres evitar recibir.
Este ha sido el episodio treinta y siete de La Cocina. La conversacion de desempeno es la prueba mas dura del liderazgo de primer nivel porque requiere decirle a alguien algo que no quiere escuchar, de una manera que la ayude en lugar de lastimarla. Esa combinacion, la verdad dicha con respeto y con proposito constructivo, es lo que separa a las lideres que desarrollan a su equipo de las que simplemente lo supervisan.
Soy Mike Hernandez. Nos vemos en el episodio treinta y ocho.